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秉承創新 持續發展
發布日期: 2015-12-04                             來源: 
  
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一個37年前從10萬元起步的小企業,如何成為年營業收入18.9億元的上市企業?

    ●一個藏身于中國偏僻小鎮的民營企業,如何成為多家世界行業巨頭的合作伙伴?
    ●全國經濟增速放緩,同行業企業發展減慢,它的凈利潤,為什么實現了47.8%增長?
    ●連續多年實現年利潤30%以上的增長,2008年金融?;岳吹拇缶瞇問?,為什么似乎沒對它造成什么影響? 

  63日,芮城縣風陵渡鎮。亞寶藥業集團總部所在地。
    這個偏處晉陜豫三省交界的晉南小鎮,毗鄰黃河,為古渡口,有一處隆起的高地,被認為是中國遠古傳說人物風后的陵墓,因而得名。之前,它不時被人記起,還有一個原因,經典武俠小說《神雕俠侶》中,楊過和郭襄初遇在此,演繹了一段傳奇。
    現如今,因為亞寶藥業創造的晉籍企業新傳奇,風陵渡近日被頻頻提及。
    2015年一季度,亞寶藥業凈利潤6851萬元,同比增長47.82%。公司內部會議制定的戰略目標是:全年銷售回款突破30億元,凈利潤2—3億元。
    而過去的一年,亞寶藥業營業收入為18.9億元,稅費總額1.9億元,凈利潤1.7億元,比2013年增長40%以上,給股東分紅1.25億元。
    亞寶藥業已經連續多年實現了年利潤30%以上的增長,2008年金融?;岳吹拇缶瞇問?,似乎對亞寶沒有造成什么影響。什么原因?
    小雨微飄的天氣,正適合敘談。記者和亞寶藥業集團的董事長任武賢及多位員工坐論商道,梳理出一個核心詞:創新。 

    A 創新是亞寶的成長基因 

    亞寶藥業從根子上就不缺乏創新的經驗和教訓,它實際就是創新的產物。
    19782月,原芮城職工醫院制劑室的職工,靠10萬元資金起步,成立了芮城制藥廠。任武賢即創業元老之一。在禁錮未除的年代,這個敢想敢干的創新舉動帶來了企業最初的輝煌,1981年產值達403萬元,利稅達40萬元。
    而之后的十多年間,隨著中國改革開放不斷深入,同類藥企林立,企業后勁乏力,工藝落后了,產品落后了,管理制度落后了,到1990年,芮城制藥廠虧損達120余萬元,資不抵債。
    12年,中國古人稱為一紀,視為一個輪回。芮城制藥廠建廠12年,居然要面臨生死轉換?
    199011月,30歲的任武賢被任命為廠長。他在公司當過操作工、保管員、技術員,任過技術科長、副廠長、總工。他鉆研每一種設備、每一種工藝,熟練每一種技術。亞寶風陵渡工業園設備部經理任靜芬回憶說。他被同事敬重的是踏實肯干,愛學習,肯鉆研,被上級認可的是有想法,也就是有創新意識。芮城縣交通局工會主席、任武賢的朋友李建平回憶。
    任武賢任廠長后,第一步就是創新管理體制,干部能上能下,職工管理采用激勵機制,企業重新煥發活力,1991年就實現了扭虧為盈。
    第二步產品創新。1992年,企業采用新工藝生產的維腦路通原料藥,以成本低、質量高的優勢占領了市場,穩定了企業發展。1993寶寶一貼靈研發成功——這個之后更名為丁桂兒臍貼的神奇藥物,在亞寶發展史上舉足輕重。
    療效顯著,劑型新穎。拿著信心十足的產品,任武賢再做營銷創新。他籌資100萬元到中央電視臺等媒體大做廣告,寶寶一貼靈,天下父母情迅速成為響徹全國的一個兒科產品,帶動著企業各項經濟指標翻番增長。
    1996年年底,企業年產值突破1億元,利稅超千萬元。
    19991月,以芮城制藥廠為核心的山西亞寶藥業集團股份有限公司組建,任武賢出任董事長兼總經理。
    亞寶藥業在創新的路上狂飆猛進。
    2002926日,亞寶藥業A股股票在上海證券交易所上市,成為山西省第一家上市的藥企。
    從任武賢上任廠長到企業上市,又是一個12年的輪回。而籌備上市的過程,亞寶走得艱難異常,任武賢承受了對自己本身極度的消耗,原本消瘦的他體重驟減到40多公斤,單純從生理機能考量,一個成年男性這樣的體重,幾乎可以形容為衰弱。不創新,毋寧死。亞寶集團黨委書記許振江用六個字說出了亞寶對創新的認識:生死抉擇。任武賢以命相搏拼創新,帶動著企業一次又一次完成華麗轉身。
    創新者生,創新者勝。上市成功,亞寶集團完成脫胎換骨般的轉型。 

    B 創新需要群情激奮 

    2014年年初,任武賢為亞寶確立了創新、執行、提升、超越的長期方針。創新居于首位。
    “創新是企業發展的驅動力,創新是產業升級的重要途徑,創新能力是企業的核心競爭力……”亞寶集團公司的戰略管理部專門寫出《創新淺議》一文,發表在內刊《亞寶通訊》上,傳達給每個員工?!堆潛νㄑ丁訪磕?/span>4期,縱觀全年,亞寶集團人人在談創新,從管理高層到生產線的員工,從研究院院長到辦公室文員,甚至清潔工,都在談自己創新工作,提高效率的心得體會,講自己發現問題、解決問題,從而完成一項創新行為的故事。
    2014年的亞寶,創新如同一場綿延的風,席卷了每個人;如同一把燎原的火,點燃了每個人。
    似乎冥冥中真有天意,亞寶的發展史,每12年總是一個大的節點。2014年,確是亞寶的一個節點。國家新醫改重點是完善基本藥物制度,為了降低價格還能保證供應,基本藥物必須通過招標才可以進入市場,利潤越來越稀薄。上市之后的發展,亞寶藥業先做加法,迅速進行了快速擴張,多元拓展,又做減法,整合已有資源,將精力集中于制藥主業。而始終沒有改變的一個態勢是,丁桂兒臍貼作為其拳頭產品,創造的銷售業績和利潤占比很大,同時由于其品牌效應,公司的其他普通藥物產品也隨之帶動增長。
    亞寶的很多普藥品種都是基本藥物,新醫改帶來的變化,亞寶面臨著增長乏力的隱患。于是,作為掌門人的任武賢祭出法寶,全力提倡創新,全員動員創新。
    2014年一季度,亞寶人人奮力,銷售收入實現4.5億元,同比增長58.5%,凈利潤2999萬元,同比增長37.4%。這是一個喜人的開端,創新理念普及開始顯露功效。任武賢喜歡員工群情激奮,但是長期的業績增長,不能靠單純地刺激員工的積極性,他要解決根本的問題。
    2014年,亞寶做出了戰略上一大步,向創新藥發展,向國際化進軍。
    創新藥物指具有自主知識產權專利的藥物,用白話來說,就是制藥企業自己研發生產的、別人沒有的藥品。相對應的是仿制藥。創新藥物會給企業帶來高額收益。當然,風險同樣巨大,研發不成,一般以億元為計算單位的研發成本可能就沒有了。
    “沒有一個藥企是可以依靠仿制藥做大的。普通仿制藥的低端市場,空間太小了,競爭者太多,利潤太稀薄,壓力太大了。任武賢說,解決亞寶長久發展,一定是要向世界最高端的方向發展。
    2014
年,亞寶通過引進國際型人才,引進了4個國際化的科研合作項目,先與國際制藥巨頭美國禮來公司達成合作,后與英國國家醫學研究院、南澳大利亞大學、加拿大西安大略大學簽署了項目合作。
    與此同時,亞寶7大基地全部通過國家新版GMP認證,其中,北京生物制藥通過了美國FDACGMP認證,三分公司通過了歐盟GMP認證。這些認證的通過,使亞寶獲得了進入國際市場的通行證,使其向一地研發,三地報批;一地生產,三地銷售的國際化戰略邁出了堅實的一步。關于這個國際化戰略,任武賢解釋說,所謂一地就是在中國一地研發和生產,在中國、美國、歐洲三地進行報批和銷售。
    2014
年,亞寶在創造高速增長、高額利潤的同時,榮譽也是接踵而至。6月,被授予全國制劑國際化先導企業,躋身于中國醫藥工業百強企業,中國醫藥研發產品線最佳工業企業;7月,被評為中國醫藥企業創新力20…… 

    C 秉持創新要科學決策也要正確地面對失敗 

    秉持創新意識是正確的,可是如何才能保證創新之舉是正確的?
    亞寶藥業常務副總裁湯柯介紹,亞寶的每次創新之舉,決策前都會通過社會調研,團隊篩選項目,組織內部技術論證,市場論證和外部專家論證,最后才提交經營班子會和董事會來決策。我們是有一定的流程和決策班子的,不是隨心所欲拍板的。湯柯說。只要是創新,就有失敗的可能性,失敗是不可避免的,我們要正確地面對失敗。做創新,就要勇于承擔失敗,如果沒有失敗的承受力,就不要做創新。創新,就是做別人沒做的事情。投資項目就是一種創新,如果所有人都說這個項目能上,恰恰說明這個項目不能上。大眾都能看到的機會,還是機會嗎?大家都看好的項目,還會有利潤嗎?創新,就是比別人要有一定的超前性,別人沒有看到,你看到了。面臨著失敗,面臨著壓力,努力去成功。任武賢說。
    亞寶允許失敗,研發項目的失敗往往一損失就是一兩個億,但是亞寶從來沒有追究科研人員的責任,而成功則是一定要獎勵。
    消腫止痛貼是亞寶的拳頭產品之一,但是銷量一直一般化。2013年,亞寶為其組建了專門的營銷團隊,采用了新的營銷模式,但是,運行半年之后,發現失敗了,直接的經濟損失是1660萬,其中包括產品積壓、包裝報廢、人員工資、差旅費等。
    銷售團隊壓力很大,尤其是負責此事的拓展事業部總經理向延柳。他們面對管理者的質疑,甚至反對,我作為董事長也承受著來自生產管理者的壓力。怎么辦?我去給銷售團隊泄壓,我對他們說,失敗了我來承擔,你們大膽地工作。在任武賢的鼓勵下,銷售團隊調整策略反復嘗試,最終獲得成功,2014年當年銷售額達到1.39億元。除了贏得正常利潤外,1660萬元的損失也全補了回來。
    2014年年底,集團公司總結表彰大會,拓展事業部獲得30萬元的獎勵?;岷?,該部成員經商議決定,獎金一分不動,又自發捐款20萬元,捐贈到集團工會,用于資助企業困難員工,以表示對公司上下在成敗轉換關鍵時的理解、愛護和鼓勵。集團工會以此為基礎,設立了亞寶一家人愛心基金會,用于救助困難職工。成功和失敗往往就是一墻之隔,翻過墻就是成功。如果決策者說這個項目做不成了,我承認失敗了,那肯定失敗了。而失敗了,再想辦法探索,堅持創新意識不動搖。一定可以走向成功。任武賢說,我認準的事情決不放棄,不管前面的路是荊棘叢生,還是懸崖峭壁,哪怕遍體鱗傷,也在所不惜。”  

記者手記 

向亞寶看齊 

走出資源詛咒擺脫鎖定效應 

    梳理亞寶藥業的發展歷史,探討亞寶藥業的創新之路,講述亞寶藥業的輝煌現狀及光明前景,并非是亞寶藥業需要宣傳,而是山西的企業需要亞寶這個榜樣,需要將亞寶作為參照,從而堅定地奮力創新,走上產業升級、轉型發展之路。
    豐富的自然資源可能是經濟發展的詛咒而不是祝福。相比那些資源稀缺的國家和地區,大多數自然資源豐富的國家和地區經濟增長得更慢。這就是資源詛咒。
    山西因為煤炭資源豐富,并且開發較早,形成一煤獨大的經濟格局,其弊端一直有經濟研究者和制度制定者在喊危險、危險,然而,因為企業的趨利行為,地方政府追求短期政績的短視,產業升級、轉型發展的引導,遲遲未見成效,直到金融?;魷?。經濟增長緩慢,經濟面貌一片肅殺,倒下的已經倒下了,幸存著的眾多企業,其掌舵者還心存僥幸,幻想著煤炭利潤向好轉機的到來。
    吃慣了資源的飯,實在難以走出不依靠煤炭去發展的那一步,這就是路徑依賴,思維還沉睡在依靠資源牟利的美夢中,這就是鎖定效應。
    在被稱為后金融時代的2015年,中國政府已經明確宣布,經濟進入經濟增速放緩的新常態,依靠國家經濟高速增長帶動能源消耗巨量而生存的僥幸應該破滅了。
    山西的企業家們,終于需要考慮如何讓自己的企業轉型發展了。
    然而從何做起呢?
    創新。
    亞寶就是榜樣。先從人才做起,進行人力資源制度和意識的創新,引進行業高端人才,借腦于他們,解放自己,培育自有人才;進行科技創新,向科技要項目,要生產力,要利潤,利用行業新科技,進行產業分立,產業聚合的探索;利用制度創新,整理已有資源,建立精益化管理體系;對已有優勢產品進行不斷創新,二次開發,提高效率,提高質量,節約成本。
    向亞寶看齊,利用創新,點燃員工創業激情;通過創新,走出資源詛咒,擺脫鎖定效應;在不斷的創新中,完成產業升級,轉型發展。     

任武賢,亞寶藥業集團公司董事長,1960年出生,碩士研究生,高級工程師。全國人大代表,全國勞動模范。山西省工商聯副主席,中國中藥協會副會長,中國醫藥企業管理協會副會長,中國醫藥商業協會副會長,中國經濟貿易促進會副會長,中國醫藥設備工程協會副會長,芮城縣人大副主任。
    創新不是個口號,不是一個單純的意識,在任武賢那里,創新是一個系統的工程,邏輯層次緊密,涉及多個方面。任武賢以亞寶自身為例,從技術層面對創新進行了闡述 (以下據任武賢采訪錄音,本報記者編輯整理)。 

    專訪 

    任武賢:創新是一個系統工程 

      人是創新的根本 

    要創新,首先是人,人是根本。我們這么多年大量引進人才,沒有人才,我們什么也做不成。亞寶總監以上的人,75%是引進的。有國外的,有合資企業的,有大型國企的人才。在引進人才的選擇上,我們看,哪里是亞寶的短板,我們就引進哪一方面的優勢人才。隨時需要,隨時引進。引進一個人,就等于把先進的觀念、思維、方法引進了亞寶。引進的人才怎么用?讓原有的人吸收引進人才的營養,同時,他也吸收亞寶的營養,兩方面的人互相學習、取長補短。
    員工的創新意識不是憑空而來的,需要培育,所以人力資源管理是企業的一個重要板塊,涉及招聘、培訓、績效考核、職業規劃、晉升策略等多個方面,其核心就是培養人、吸引人、使用人、發掘人。
    山西多數企業對于人力資源重視不夠,亞寶原來也存在這樣的缺陷,在我們是2000員工的時候,只有3人搞勞資,現在6000員工,50人的一個團隊在搞人力資源,即便這樣,我們覺得還是不夠。
    人力資源工作的好壞,關系到能不能把優秀的人才留下來。比如,我們搞職業規劃和雙通道晉升模式,目的是把每個人放到最適合他的地方,把優秀的人變得更優秀,把后進的人變優秀。所謂雙通道模式,就是從專業類別和管理類別為不同的員工設置發展通道,讓適合做專業的人才專心做專業技術工作,讓有能力做好技術又有管理才能的員工向管理崗位發展。
    至于員工的培養,亞寶采取長期培訓和短期培訓相結合,內部培訓、外部培訓和使用中培訓相結合的方式,傳授給大家職業技能。每年,亞寶都要送員工到北大、清華等名校讀研究生課程,或者把這些名校的老師請到企業對大家進行再教育。
    亞寶每年要拿出四五百萬元對全體員工進行培訓,這個費用,是列入財務預算的。每年年底,人力資源部門都要到各個系統和部門調研,收集員工的培訓需求和建議,然后制定出全集團的全年培訓計劃。
    培訓體系之外,我們有個動態的員工考核機制和激勵機制,能者上,平者讓,庸者下是亞寶一直堅持的選人用人的標準。   

    亞寶擁有一支專業研發隊伍 

    創新亞寶藥業始終致力于科技創新,每年固定拿出銷售額5%以上的資金作為科研創新經費。
    科技創新需要有專業的載體,亞寶不但在運城、北京和蘇州建有自己的研究院,還建有國家認定的企業技術中心、國家博士后科研工作站、山西省院士工作站、山西省透皮吸收劑型重點實驗室、藥物制劑國家工程中心亞寶分中心。
    科研項目和國外合作,是亞寶的另一個創新模式。與別人合作,借助別人的優勢往前走,一個是風險小,二是研發速度快,三是共享國內國際市場。我們原來有一個項目,進行了兩年都沒有大的進展,引進澳大利亞的一個專家團隊,項目進展很順利。
    為了讓更多的國際頂尖人才為我們服務,我們正籌備在美國也建立一個研究院,讓美國科學家在美國本土為亞寶服務。
    科研需要團隊,亞寶不但擁有一支200余人的專業研發隊伍,而且邀請了兩名業界領軍的院士加盟亞寶,參與企業自主創新。同時,還和國際知名院校、公司和醫療機構進行跨國合作。     

    生產技術始終堅持創新 

    這么多年,亞寶始終在不斷地提升生產管理水平。前面已經說過了,在生產環節,亞寶7大基地全部通過國家新版GMP認證,同時通過了美國FDACGMP認證,歐盟GMP認證等國際認證。這些認證非常嚴格,國家新版GMP認證,目前至少有51家制藥企業沒有通過。而通過國際認證,一方面,是想把我們的制劑產品銷售到發達國家;另一方面,更重要的是想提升我們的生產技術管理水平。
    中國總計有4700家藥廠,17家通過美國FDA認證,40家通過歐盟GMP認證。兩個都通過的估計不超10家,亞寶是其中之一。       

    營銷模式需要創新 

    一個企業想立于不敗之地,不僅僅是研發、生產,營銷也至關重要。營銷模式的不斷創新能使企業快速走到前面去。舉個例子,消腫止痛貼,療效好,使用方便,可是亞寶從收購到到手18年了,15年前,每年只有三四百萬元的銷售量,從2012年引進新營銷模式,2013年銷售3500萬元,2014年再次進行營銷模式創新,銷量達到1.39億元,今年的目標是達到3億元,明年6億元。     

    經典產品也能創新 

    舉個例子,我們自始至終把丁桂兒臍貼的技術進步放在首位,每年都要投入幾百萬元用于質量的提升,技術升級改造,從手工操作,到引進德國全自動生產線操作,質量不斷改進,從藥理、毒理、透皮吸收的原理方面都做了大量的基礎研究工作。
    因此,丁桂兒臍貼從去年6.5億元的銷量,到今年8億元的目標,再到明年的10億元目標。使這個劑型新穎,療效確切,使用方便的產品能夠長期服務患者。
    亞寶除做創新藥外,還做首仿藥,就是把國外先進產品引進國內,填補國內的空白,減少亞寶的風險,縮短研發的時間。
    創新藥是長線,首仿藥是中線,短線就是公司內部的現有產品的二次開發。這就形成了短中長相結合的產品梯隊,贏利結構也科學合理。 

    把眾籌理念用于研發 

    創新不但要解決沒人的問題,還要解決沒錢的問題。2014年,中國從國外引進13個創新藥合作項目,亞寶有4個。亞寶合作項目多,但是并不缺資金。
    最近有好多風投看上了亞寶的項目,但我們并不著急合作。要知道,這些項目越向前推進,升值越大。比如,現在這個項目值2000萬,一年以后就是5000萬甚至一億。我出讓10%的股權就是1000萬。到那時候,我就拿項目與別人合作。這也是一種創新模式。
    我們正在把眾籌理念用于研發項目,共擔風險,共享收益。用互聯網的思維進行創新,不要老是想著當100%的股東,可以稀釋股權,進行融資,你還是老板。
    所以,山西的企業首先必須更新觀念,不更新觀念不行。山西結構調整,就要打破常規思維。我認為第一是人,第二是項目,第三才是資金。山西上市公司有幾十家,山西的平臺很多,只要有思維,有觀念,沒有做不成的。所以,還是調整思維和觀念的問題。


文字 【 中超颁奖典礼的女主持 】  
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